John Case’in Open Book Management adlı eseriyle (1) literatüre kazandırılan, Jack Stack’in The Great Game of Business çalışmalarıyla (2) uygulama boyutu güçlendirilen Finansal Verilere Dayalı Katılımcı Yönetim yaklaşımı; şirketin temel finansal verilerinin çalışanlarla açık ve anlaşılır biçimde paylaşılmasını ve bu veriler üzerinden çalışan katılımıyla toplam performansın iyileştirilmesini hedefler. Bu modelde şeffaflık, hesap verebilirlik ve katılım

Öngörülemeyen riskler   Standart risk yönetimi sistemleri, risklerin önceden tanımlanmasına ve ölçülmesine dayanır. Ancak dünyanın en gelişmiş risk yönetimi sistemi bile her duruma hazırlıklı olmayı garanti edemez. Bazı riskler ya henüz bilinmiyordur ya da bilinse bile gerçekleşme ihtimali son derece düşük görülür. Bu sebeple, bu risklerle başa çıkmak için kaynak ve yetkinlik ayırma konusunda isteksiz

Bürokrasi, sorumluluk ve nitelik ilişkisi   Bürokrasi, mecazi anlamda “kırtasiye işlerini öne sürerek işlemleri zorlaştırma” olarak tanımlanır. Bu tanımdan da anlaşılacağı üzere bürokrasi, günlük dilde çoğunlukla negatif bir çağrışım taşır. Yavaşlık, hantallık, yeniliği ve gelişimi engelleme gibi kavramlar bürokrasiyle birlikte anılır. Peki bu algıdan hareketle bürokrasiyi başlı başına kötü bir uygulama olarak tanımlayabilir miyiz? Cevap

Başarının önündeki gizli engeller   Her yönetici zaman zaman başarısız olur. Böyle durumlarda başarısızlığın sebebi çoğu zaman diğer çalışanlarda, organizasyon yapısında ya da süreçlerde aranır. Oysa başarısızlıkların önemli bir bölümü, bireyin kendi iç dinamikleriyle ilgilidir. Bu iç dinamiklerin en kısıtlayıcı olanı, “gizli engeller” ya da diğer adıyla “sınırlayıcı inançlar”dır. Gizli engeller; kendini sabote eden düşünce

Ailede başlayan kurumsal yaşantımız   Yöneten–yönetilen ilişkilerinin ailede başladığına inanırım. Bu inançla 2016 yılında yayımladığım kitabıma “Aileden Holdinge Bilimsel Yönetim” alt başlığını vermiştim. Kitapta, ilkeleri ve kuralları olan ailelerde yetişen çocukların ileride kurumsal yaşama daha kolay adapte olduklarını anlatmıştım. Ahlakçılar, çocuk–ebeveyn etkileşiminin ana rahminde başladığını söyler. Bu görüşe ben de katılıyorum. Eğer bugün o kitabın

İşleri niçin ve nasıl tasnif etmeliyiz?   Yazılı veya zihinsel formatta hepimizin bir “yapılacak işler listesi” vardır. Bu listedeki her bir iş, farkında olmasak da zihnimizi meşgul eder. İşler biriktiğinde iç stresimiz artar, odaklanmakta zorlanırız. Oysa işleri tasnif etmek, yani sistematik olarak sınıflandırmak hem zihinsel yükümüzü azaltır hem de iş yaşamımızı daha yönetilebilir hâle getirir.

Kurumsallaşmaya mesafeli olmak: Gerçekler mi, bahaneler mi?   “Kurumsallaşmayı düşünüyor musunuz?” diye sorduğunuzda birçok işletme sahibinden şu cevapları alırsınız: “Güzel ama bize uygun değil” ya da “bizim için erken.” İnsanoğlu istemediği şey için bahane, istediği şey için çare bulur. Devekuşuna “uç” demişler, “ben deveyim” demiş; “öyleyse koş” demişler, “ben kuşum” demiş. İşletmelerin kurumsallaşmaya mesafeli yaklaşımı

Harvard Business Review (HBR) iş yaşamıyla ilgili güncel ve ufuk açıcı makaleler yayımlıyor. Bu makalelerden sıkça yararlanıyor, yazılarımda da kaynak olarak kullanıyorum. Karar yazarı değerli hocam İskender Öksüz’ün yazılarını da aynı ilgiyle takip ediyorum. Geçtiğimiz günlerde HBR’de, zihnimizin otomatik tepki mekanizmalarıyla ilgili bir yazı yayımlandı; 10 Ağustos’ta İskender Hoca da aynı konuyu köşesinde işledi. İş

İyi bir dinleyici olabilme   Araştırmalar, yöneticilerinin kendilerini gerçekten dinlediğine inanan insanların iş ilişkilerinin güçlendiğini ve işe bağlılıklarının arttığını gösteriyor (1). Dinleme, empati, sabır ve cevap verme becerisi gerektiren, önemli bir faaliyet. Özellikle konuşulan konu karmaşık veya duygu yüklü olduğunda dinlemek, zihinsel olarak yorucu olabiliyor. Dinlemenin güçlüğünden kaçınanlar kestirme yollara başvuruyor veya konuşmadan tamamen kopuyorlar.

Yapay zekâ metinlerinin kullanımı   Yapay zekâ hayatımızın her alanına nüfuz ediyor. Hatta yalnızca etkisini göstermekle kalmayıp, kimi zaman hayatımızı adeta istila ediyor. Öyle ki bazı kurumların çağrı merkezlerinde bir insan muhataba ulaşmak için uzun uğraşlar vermek gerekebiliyor. Yapay zekânın bu denli yaygınlaştığı ortamda, yöneticiler de yapay zekâdan daha fazla yararlanmak istiyorlar.  Bu eğilim özellikle