Öngörülemeyen riskler
Standart risk yönetimi sistemleri, risklerin önceden tanımlanmasına ve ölçülmesine dayanır.
Ancak dünyanın en gelişmiş risk yönetimi sistemi bile her duruma hazırlıklı olmayı garanti edemez.
Bazı riskler ya henüz bilinmiyordur ya da bilinse bile gerçekleşme ihtimali son derece düşük görülür. Bu sebeple, bu risklerle başa çıkmak için kaynak ve yetkinlik ayırma konusunda isteksiz davranmaları oldukça doğaldır.
Daha önce yayımlanmış bir yazımızda “siyah kuğu” metaforu ile açıkladığımız riskler bu kapsama girer.
Bazı riskleri neden fark edemeyiz?
“Öngörülemez risk” denildiğinde çoğu zaman hiçbir şekilde tahmin edilemeyen olaylar akla gelir. Oysa çoğu durumda kastedilen, mevcut bilgi, yöntem ve zihinsel çerçeveyle öngörülemeyen risklerdir.
Bu durumu birkaç başlık altında açıklayabiliriz.
- Bilgi eksikliğinden kaynaklanan öngörülemezlik
Yeni bir teknolojinin yan etkileri, henüz düzenleme alanına girmemiş hukuki boşluklar ya da bir bölgede daha önce hiç yaşanmamış doğal afetler “bilinmeyen bilinmeyenler” olarak tanımlanır. Buradaki öngörülemezlik, verinin ve deneyimin yokluğundan kaynaklanır.
- Nedensellik bağının zayıf olması
Nedensellik bağı geçmiş deneyimlere dayanarak kurulur. Daha önce hiç yaşanmamış ya da çok seyrek yaşanmış olaylarda ileriye dönük tahminlerde yanılgı payı yükselir. Özellikle sosyal ve psikolojik süreçlerde illiyet bağı daha da zayıftır. Örneğin kilit bir çalışanın ayrılması, ekip dengesi ve müşteri ilişkileri üzerinde beklenenden çok daha büyük etkilere yol açabilir.
- Zihinsel körlük ve varsayımlar
Bazı riskler teorik olarak öngörülebilir olsa bile “bizde olmaz” varsayımı, geçmiş başarıların verdiği aşırı güvenle birleştiğinde riskleri görünmez kılar.
- Bilinçli tercihlerden kaynaklanan yanılgılar:
Riskin kendisi bilinir, fakat gerçekleşme ihtimali ve potansiyel etkisi düşük varsayıldığı için önlem alınmaz.
Örneğin kur artışı varsayımsal olarak %10 öngörüldüğü halde, %50 olarak gerçekleşirse ciddi bir öngörü hatası oluşur.
- Öngörülmesi mümkün olmayan riskler:
Yukarıda saydığımız bütün konularda duyarlı davranılsa bile yine de öngörülemeyen riskler oluşacaktır.
Öngörülemeyen risklerin belirtileri
Öngörülemeyen risklerin büyük bölümü öncü işaretler üretir. Ancak bu işaretler zamanında fark edilmeyebilir, yanlış yorumlanabilir veya bilinçli olarak görmezden gelinebilir (1).
Alışılmadık risklerin en belirgin sinyali anomaliler, yani mantık dışı veya olağandışı gelişmelerdir. Ne var ki anomalilerin fark edilmesi her zaman kolay değildir.
Araştırmalar, insanların kendi düşüncelerini destekleyen bilgileri daha kolay kabul ederken, çelişen bilgileri göz ardı etme eğiliminde olduklarını göstermektedir. “Sapmaları normalleştirme” eğilimi, grup düşüncesiyle birleştiğinde yöneticilerin alt kademelerden gelen uyarıları dikkate almamasına yol açabilir.
Standart prosedürlerde ki bazı yaptırımlar da belirtilerin görmezden gelinmesine yol açabilir.
Bu duruma çarpıcı bir örnek 1998 yılında Almanya’da yaşanan yüksek hızlı tren kazasıdır. 101 kişinin hayatını kaybettiği kazadan önce bir yolcu, koltukların arasından çıkan metal bir parçayı fark etmişti. Ancak acil durum frenini kullanmaktan kaçındı. Çünkü fren düğmesinin yanında, gereksiz kullanım halinde ağır cezalar uygulanacağına dair bir uyarı bulunuyordu. Caydırıcı prosedür, hayati bir sinyalin görmezden gelinmesine yol açmıştı.
Anomalilerin fark edilmesi için şu önlemler alınabilir:
Raporlama sistemlerinde görsel uyarılar: Tıbbi tahlil sonuçlarında normal dışı değerlerin farklı renklerle gösterilmesi gibi, anomalilerin açıkça işaretlenmesi.
Açık ve teşvik edici iletişim kanalları: Çalışanların, müşterilerin ve tedarikçilerin sapmaları rahatça bildirebildiği; erken uyarı yapanların cezalandırılmadığı, aksine desteklendiği bir kültür.
Bağımsız izleme sorumluluğu: Anomalileri izleme ve raporlama görevinin, rutin risk yönetiminden sorumlu yöneticiden farklı bir bakış açısına sahip bir yöneticiye verilmesi.
Öngörülemeyen risklerin yönetilmesi
Öngörülemeyen bir risk gerçekleştiğinde yapılacak ilk iş, klasik risk yönetimi refleksleriyle devam etmek değil, olay (kriz) yönetimi sürecine geçmektir. Normal zamanlar için tasarlanmış merkezi risk yönetimi yapıları, acil ve dinamik durumlarda yetersiz kalabilir.
Bu sebeple geçici bir kriz yönetim ekibi oluşturulmalıdır.
Ekipte ortak temsilcileri, farklı fonksiyon ve seviyelerden yöneticiler ile konuya özel uzmanlar yer almalıdır. Kriz döneminde en kritik başlıklardan biri nakit yönetimidir. Ekip, öncelikleri belirler ve ihtiyaca göre günlük ya da haftalık toplantılar yapar.
Toplantı dinamikleri de en az kararların içeriği kadar önemlidir. Katılımcıların çekinmeden görüş bildirebildiği, sorgulayıcı bir ortam oluşturulmalı; üst yöneticinin fikrine otomatik destek verilmesinin önüne geçilmelidir. Bu amaçla toplantıların, mümkünse yönetim ekibi dışından biri tarafından yönetilmesi daha sağlıklı sonuçlar doğurur.
Kriz kontrol altına alındığında, oluşturulan ekibin görevi de sona erer ve kurum normal yönetim düzenine geri döner.
…
Mükemmel bir risk yönetim sistemine sahip olan bir şirket bile planlamadığı, alışılmamış risklerle karşılaşabilir.
Bazı riskler o kadar uzaktadır ki yöneticiler bunları hayal edemezler. Hayal edilse bile bu risklerle baş etmek için gerekli kaynaklar ve yetkinlikler kullanılmak istenmeyebilir. Çünkü bu olayların gerçekleşme ihtimali çok düşük görülür.
Alışılmamış riskleri belirlemek için anomalilere dikkat edilir.
Alışılmamış risk ortaya çıktığında, bir kriz yönetim ekibi oluşturulur.
Öncelik ve önemlilik sırasına göre, krizin olumsuz etkilerini azaltacak ve kontrol altına alacak önlemler ekip tarafından belirlenir. Kriz kontrol altına alındıktan sonra normal yönetim sürecine dönülür.
Risk yönetiminin gerçek başarısı, sadece rutin risklerin değil, öngörülemeyen risklerin yönetimindeki etkinlikle de ölçülür.
(1)Robert S. Kaplan, Herman B. Leonard. Öngöremediğiniz Riskler. HBR Türkiye. Kasım 2020.
RAŞİT YILDIRIM
Yönetim & Denetim Danışmanı